Methoden-Montag: Creative Destruction

Viele Gewohnheiten entstehen aus guten Gründen. Mit der Zeit kann sich jedoch verändern, ob sie uns noch unterstützen. Gerade in Teams bleiben Abläufe und Verhaltensweisen oft bestehen, obwohl sie ein gemeinsames Ziel inzwischen erschweren.

Genau hier setzt Creative Destruction an. Die Methode beginnt mit einem Gedankenexperiment: Was müssten wir tun, damit unser Vorhaben möglichst gründlich scheitert? Was zunächst überspitzt klingt, kann überraschend konkrete Beobachtungen über den Arbeitsalltag hervorbringen.

Methoden-Steckbrief

Methode	Creative Destruction, innerhalb der Liberating Structures auch „TRIZ“ genannt
Ziel	Kontraproduktive Verhaltensweisen erkennen und bewusst beenden
Einsatz	Teamentwicklung, Workshops, Veränderungsprozesse und Zusammenarbeit an Schnittstellen; die Umkehrfrage lässt sich auch im Einzelcoaching nutzen
Format	Einzelreflexion, Austausch in Kleingruppen und gemeinsame Auswertung
Dauer	Etwa 50 bis 55 Minuten nach dem beschriebenen Ablauf
Entwickler	Henri Lipmanowicz und Keith McCandless

Die Angaben beziehen sich auf die Methodenbeschreibung der Liberating Structures. Dort wird das Format auch „TRIZ“ genannt. Gemeint ist hier die Liberating Structure Creative Destruction, nicht die umfassendere TRIZ-Methodik aus der technischen Problemlösung.

Was ist die Methode?

Creative Destruction hilft Gruppen, Verhaltensweisen zu erkennen, die einem gemeinsamen Ziel entgegenstehen. Dazu wird die übliche Fragestellung für einen Moment umgedreht.

Angenommen, ein Team möchte Entscheidungen schneller treffen. Anstatt sofort Ideen für einen besseren Entscheidungsprozess zu sammeln, fragt es zunächst: „Was müssten wir tun, damit Entscheidungen bei uns möglichst lange dauern?“

Mögliche Antworten sind schnell gefunden: Zuständigkeiten offenlassen, Informationen spät weitergeben, jede Entscheidung durch mehrere Freigabeschleifen schicken oder offene Punkte in das nächste Meeting verschieben.

Im nächsten Schritt prüft das Team, ob einzelne Punkte in abgeschwächter Form bereits zum Alltag gehören. Aus diesem Abgleich entsteht die eigentliche Arbeit: Welche Gewohnheit sollten wir beenden, damit sich etwas verändern kann?

Aufbau und Durchführung

Für die Methode braucht es ein klar formuliertes Ziel oder Anliegen. Die Frage nach dem schlechtesten möglichen Ergebnis sollte sich darauf beziehen, damit die Antworten konkret bleiben.

1. Das unerwünschte Ergebnis beschreiben

Die Gruppe legt fest, was sie eigentlich erreichen möchte, beispielsweise verlässliche Zusammenarbeit zwischen HR und Führungskräften. Anschließend formuliert sie die Gegenfrage: „Wie könnten wir diese Zusammenarbeit möglichst schwierig machen?“

2. Ideen zunächst einzeln sammeln

Jede Person hält für sich fest, welche Handlungen zu diesem schlechten Ergebnis beitragen würden. In dieser Phase darf überzeichnet werden. Das erleichtert es, auch Muster anzusprechen, die in einer direkten Problemdiskussion schnell verteidigt oder relativiert würden.

3. Die Antworten in Kleingruppen zusammentragen

Die Teilnehmenden vergleichen ihre Listen und ergänzen einander. Dabei entstehen häufig sehr anschauliche Beschreibungen: Informationen nur auf Nachfrage teilen, Erwartungen unausgesprochen lassen oder Entscheidungen treffen, ohne die betroffenen Bereiche einzubeziehen.

4. Den Bezug zum Arbeitsalltag herstellen

Nun kommt die zentrale Frage: „Welche Punkte von dieser Liste tun wir heute bereits, zumindest ein Stück weit?“ Die Gruppe betrachtet konkrete Abläufe und Verhaltensweisen. Eine gute Moderation achtet darauf, dass es um beobachtbare Muster geht und niemand persönlich vorgeführt wird.

5. Entscheiden, was aufhören soll

Zum Schluss wählt die Gruppe wenige Punkte aus, die sie tatsächlich beeinflussen kann. Aus „Wir sollten besser kommunizieren“ wird beispielsweise eine überprüfbare Vereinbarung: „Wir verschicken Entscheidungsgrundlagen vor dem Termin und klären im Meeting nur noch offene Fragen.“ Ebenso wichtig ist ein Zeitpunkt, zu dem das Team prüft, ob die Veränderung im Alltag angekommen ist.

Dieser Ablauf orientiert sich an der Originalbeschreibung von Creative Destruction.

So nutze ich die Methode im Coaching und in Workshops

Besonders passend finde ich Creative Destruction für Teams, die bereits viele Verbesserungsmaßnahmen ausprobiert haben und dennoch an denselben Stellen hängen bleiben. Die Methode eröffnet einen Zugang zu der Frage, was zusätzlich zu neuen Ideen auch losgelassen werden muss.

In einem Workshop zur Zusammenarbeit zwischen HR und Führungskräften könnte das gemeinsame Ziel lauten: Personalentscheidungen rechtzeitig und mit klaren Zuständigkeiten vorbereiten. Die Gegenfrage wäre dann: „Was müssten wir tun, damit jede Personalentscheidung in letzter Minute hektisch wird?“ Aus den Antworten lassen sich konkrete Schnittstellen und Routinen ableiten, die beide Seiten gemeinsam verändern können.

Auch im Business Coaching lässt sich die Umkehrfrage nutzen, beispielsweise bei einer beruflichen Entscheidung. Ich könnte eine Klientin oder einen Klienten fragen: „Was müsstest du tun, damit du zu keiner guten Entscheidung kommst?“ Die Antworten machen möglicherweise sichtbar, dass die Person immer neue Informationen sammelt, eigene Kriterien aus dem Blick verliert oder versucht, sämtliche Erwartungen anderer zu erfüllen. Anschließend schauen wir, welche dieser Muster tatsächlich eine Rolle spielen und was die Person künftig anders handhaben möchte. Das ist eine Übertragung des Grundgedankens auf das Einzelcoaching; der vollständige Ablauf von Creative Destruction ist als Gruppenformat beschrieben.

Warum diese Methode so wirkungsvoll ist

Die Umkehrfrage verändert die Gesprächsdynamik. Über ein absichtlich schlechtes Ergebnis zu sprechen, fällt vielen Menschen zunächst leichter, als bestehende Probleme direkt zu benennen. Die Gruppe kann gemeinsam über Zuspitzungen nachdenken und danach genauer hinsehen, welche davon einen wahren Kern haben.

Zugleich richtet Creative Destruction den Blick auf etwas, das bei Veränderungsvorhaben leicht übersehen wird: Zeit und Aufmerksamkeit sind begrenzt. Wenn ein Team etwas Neues etablieren möchte, muss es häufig auch eine bisherige Gewohnheit beenden. Der Wert der Methode liegt deshalb vor allem in der Entscheidung am Ende: Was lassen wir künftig weg oder machen wir bewusst anders?

Wann ist diese Methode besonders hilfreich?

Creative Destruction eignet sich, wenn ein Team immer wieder über dasselbe Problem spricht, ohne dass sich im Alltag viel verändert. Sie kann auch vor einem neuen Projekt, bei einer Reorganisation oder bei schwierigen Schnittstellen hilfreich sein.

Voraussetzung ist, dass die Teilnehmenden offen über ihre Arbeitsweisen sprechen können. Wenn gerade ein akuter persönlicher Konflikt im Vordergrund steht, braucht es zunächst einen geeigneten Rahmen für diesen Konflikt. Die Methode sollte keine versteckte Suche nach Schuldigen werden.

Für wen eignet sich die Methode?

Die Methode eignet sich für Teams, Führungskräfte und bereichsübergreifende Gruppen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und ihre Zusammenarbeit konkret verbessern möchten. Für HR kann sie interessant sein, wenn Prozesse zwar auf dem Papier klar erscheinen, in der Umsetzung aber immer wieder Verzögerungen oder Missverständnisse entstehen.

Entscheidend ist weniger die Größe der Gruppe als die Bereitschaft, eigene Routinen mit zu betrachten und anschließend eine Veränderung verbindlich auszuprobieren.

Fazit

Creative Destruction stellt eine ungewohnte, aber sehr praktische Frage: Was tun wir heute, das unser gewünschtes Ergebnis erschwert?

Die Antwort darauf kann unbequemer sein als die nächste neue Idee. Sie gibt einem Team jedoch die Möglichkeit, aus allgemeinen Verbesserungsvorsätzen eine konkrete Entscheidung zu machen: Mit welchem Verhalten hören wir auf, und was wird dadurch möglich?

Welche Routine kostet dein Team Zeit oder Energie, obwohl ihr euch längst an sie gewöhnt habt? Wenn du solche Muster in deinem Team sichtbar machen und gemeinsam konkrete Veränderungen entwickeln möchtest, begleite ich euch dabei gerne im Rahmen eines Workshops.

Eure Johanna

FAQ

Müssen die Teilnehmenden die Methode bereits kennen?

Nein. Eine verständliche Einführung in das Gedankenexperiment und klar formulierte Fragen reichen aus. Die Moderation sollte jedoch den Übergang von der überspitzten Ideensammlung zur sachlichen Betrachtung des Arbeitsalltags gut begleiten.

Warum beginnt die Methode mit dem schlechtesten möglichen Ergebnis?

Die Zuspitzung hilft, kontraproduktive Muster zu benennen, die in einer direkten Diskussion möglicherweise unausgesprochen bleiben. Entscheidend ist anschließend der Abgleich mit beobachtbaren Situationen.

Was ist ein gutes Ergebnis des Workshops?

Eine kurze Liste konkreter Verhaltensweisen, die die Gruppe beenden oder verändern will, verbunden mit einer ersten Vereinbarung zur Umsetzung und einem Termin zur Überprüfung.

Ist Creative Destruction dasselbe wie die technische TRIZ-Methode?

Nein. Die Liberating Structures verwenden „TRIZ“ auch als Namen für dieses Gruppenformat. Die technische TRIZ-Methodik ist ein umfassenderer Ansatz zur systematischen Problemlösung.